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Die Herausforderungen des Strategieprozesses

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Daniel Jäggli

Sie kommen garantiert – die Stolpersteine und Fallen

Ich weiss nicht, wie das bei Ihnen ist, aber wir haben jedes Jahr wieder dieselben Diskussionen, Stolpersteine und Fallen. Von „gehört denn das in die Strategie“ bis zu „müssen wir wieder bei Adam und Eva beginnen“ kommt alles in dieser Klausur vor. So vergeht dann schon oft mal der erste halbe Tag. Da ist man als Moderator und Coach gefordert. Der nächste Stolperstein ist bei uns meistens der „rote Willi“. Das ist derjenige, der zwar vordergründig mitzieht, aber dann sehr schnell meint: „das hätten wir schon x-Mal so probiert“ und „das bringe nichts“ oder „die anderen hätten das auch schon versucht“ und bis zu „das gibt es sowieso schon ganz lange“. Haben wir dann auch diese Hürde genommen, kommt das nächste böse Tier – die Strategieeuphorie. Plötzlich sind wir alles Helden. Wir haben 24 Stundentage, unbeschränkte Ressourcen, kein Tagesgeschäft und keine makroökonomischen Einflüsse.

Aber irgendwann ist sie da – die Strategie. Nun geht es nur noch darum, diese in Aktions-Pläne umzusetzen, die Mitarbeiter an Bord zu holen und mit der Umsetzung zu beginnen. Dennoch sollten wir das Tagesgeschäft im Griff haben, die Umsetzung und die Kohärenz der Strategie laufend prüfen und diese bei wirklich neuen Voraussetzungen und Rahmenbedingungen anpassen. Und kaum hast du diesen Satz gelesen, musst du dich schon wieder auf den nächsten Strategieprozess vorbereiten.

Managing Strategy vs. Inventing Strategy

ÜBRIGENS: Dieses Jahr machen wir alles ganz anders. Ich habe mir einen genialen ZfU Kurs über die Führung und Steuerung von Tochtergesellschaften gegönnt. Bei Prof. Dr. oec Hans Wüthrich habe ich gelernt, dass es die Arbeit im System und diejenige am System gibt. Im System bedeutetet „Managing Strategy“, diejenige am System „Inventing Strategy“. Mir wurde bewusst, dass wir mit unserem Strategieprozess bis anhin primär im System gearbeitet haben. Klassische Themen wie Portfolio Analyse und Strategie-Dialog haben zu unserer Strategie für das Folgejahr und die nächsten 3 Jahre geführt. Dieser Prozess ist sicher nicht falsch, aber vielleicht führt man diesen intensiven Weg nur alle drei bis vier Jahre durch. In den dazwischenliegenden Jahren, wollen wir am System arbeiten. Das bedeutet, wir entwickeln in unserer Klausur ganz viele strategische Initiativen und testen diese. Sobald diese kollektiv werden, werden Sie zur organisationalen Realität (nach Mintzberg).

Wettbewerbsvorteile 2.0

Ich bin mir sicher, dass diese „Inventing Strategy“ auch für uns zu einer Herausforderung wird. Und folgendes weiss ich auch schon heute: ein grosser Teil unserer Strategieumsetzung wird es sein, die Wettbewerbsvorteile 2.0 aufzubauen. Dazu empfehle ich ein interessantes Buch: Musterbrecher – Die Kunst, das Spiel zu drehen

Was auf unserem Strategie-Klausur-Berg effektiv herausgekommen ist, werde ich Ihnen Ende Dezember berichten. In der Zwischenzeit lade ich Sie ein, hier mit mir und hoffentlich vielen anderen Interessierten über dieses Thema zu blogen:

  • Haben Sie einen implementierten Prozess?
  • Haben Sie ein Strategiemodell z.B. Porter?
  • Was sind Ihre Planungshorizonte?
  • Was sind Ihre Erfahrungen im Prozess?
  • Beginnen sie jedes Jahr bei Null?
  • Verändert jeder kleine Windstoss ihre Strategie oder schaffen Sie es – eine Strategie konsequent durchzuziehen?
  • Wie stellen sie die Umsetzung der Strategie sicher?

Ich freue mich auf Ihre Beiträge.

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